作者：可柚

最近零售圈有件事儿，讨论热度挺高——不少头部企业，好像都在从阿里挖人。就拿近一个月来说，商超领域的两大头部企业——高鑫零售（大润发母公司）与山姆会员店，相继引入具备阿里新零售实战经验的核心人才。这一密集的人事动向，并非偶然。作为曾经阿里体系的一员，我想借此与大家探讨：大家争相引入的，到底是什么？是光环，还是阿里这些年真沉淀下了一些能“带得走”、能复用的东西？这些看不见的“基因”，又是怎么在影响整个行业玩法和人才流向的？

阿里背景高管受青睐，我们先聊聊两个人

11月30日晚间，高鑫零售（大润发母公司）宣布，由李卫平出任公司执行董事兼首席执行官，自12月1日起全面接管企业运营。原CEO沈辉因家庭事务原因辞任。

李卫平，在零售行业拥有26年的深厚积累，职业经历覆盖多家知名企业。她曾先后担任华润超级市场有限公司采购经理及高级经理、乐天超市有限公司法定代表人及乐天华北区总经理。但让她这次备受关注的，是她在盒马的八年，从华北区负责人到盒马鲜生的CEO，再到首席商品官，她最被称道的是两件事：一是特别会搞商品创新，盒马那些出圈的“零供共创”商品开发模式、3R食品和自有品牌，很多都带着她的印记；二是特别能激活团队，在盒马内部，大家都习惯叫她“大姐”。 

值得关注的是，近期阿里系背景的高管已不止一次受到零售头部企业的青睐。就在一个月前（10月27日），沃尔玛中国正式宣布任命刘鹏为山姆会员店业态总裁，直接向沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静汇报，山姆会员店代理业态总裁Jane Ewing将于今年年底如期结束外派任期和代理职责后，返回沃尔玛国际部。刘鹏同样是在阿里零售体系中成长起来的核心骨干，经历过关键业务的构建。行业里普遍认为，他的加入，可能会让山姆的节奏有一些变化——从过去几年的快速开店，转向更精细、更多元的新零售运营深耕。

山姆会员店业态总裁刘鹏 图源：沃尔玛中国

为什么是他们？或者说，为什么是“阿里系”？ 

这背后，其实是传统零售业面临的一个共同焦虑：数字化转型喊了这么多年，到底该怎么转？线上线下一体化，到底怎么才能真正“化”起来？供应链这么卷，还能从哪里抠出效率、做出弹性？

大家发现，光有互联网流量思维，容易飘；光有传统零售的经验，又可能慢。最缺的，是那种在两种逻辑里都真枪实弹干过、能把两边打通的人。而阿里，尤其是它的新零售板块，在过去七八年里，恰恰成了这种复合型人才最大的练兵场。

阿里这套东西，到底有什么可以被“带走”的？

根据可柚的观察和体会，大概可以总结为三个层面：做货的逻辑、用数的逻辑，以及做事的逻辑。

新零售的核心在于线上线下的深度融合。作为这一模式的率先推动者，阿里无疑走在了行业前列。然而，新零售的精髓远非简单的业务“线上化”，它的顶层设计，是一套完整的体系化工程——需要前瞻性的顶层设计、扎实的零售基建、敢于突破的运营逻辑，以及持续且坚定的资源投入，并在商品规划、服务体验、仓配协同、订单履约、用户运营、信息系统及组织团队等方面实现高效协同和快速迭代。而真正实现线上线下一体化，关键要做到“四个统一”：统一会员、统一库存、统一价格、统一营销。只有打通这些环节，才有可能构建双向引流、体验闭环的新零售生态。

01 做货的逻辑，一套可落地的商品品牌化运营体系

无论是新零售还是传统零售，无论是服装服饰还是商超百货，商品力永远是企业最核心的生产力，这不仅是企业在波动周期中稳健生存的关键，更是构筑品牌长期护城河的根本。在阿里的商品运维实践中，我们既能看到欧美企业成熟的品类管理能力，也能看到日本企业擅长的精细化运营之道，最重要的是不忘记零售的本源和基本运行法则。

1、专业的零售商品团队打造

目前，大多数零售商缺乏产品与品牌基因，经营思路相对传统，对产品的深度研究及供应链品质管理经验不足，在人才储备与管理方法上存在明显短板。这个团队要懂市场趋势，甚至要能提前预判需求，去反向定制和开发商品。在组织上，采购和库存管理往往分设，互相配合也互相制约，为的就是专业和风控。

2、聚焦品类逻辑，推动品类品牌化

你看盒马的烘焙、鲜花，或者山姆的牛肉、蛋糕，它们都不再是超市里普通的一个货架，而是几乎做成了有独立口碑和粉丝的“子品牌”。这种心智的占领，靠的就是持续、深度的产品迭代和供应链深耕。

3、自有品牌也是品牌

贴个标很简单，但让消费者为你自有品牌买单，信任你甚至追捧你，那完全是另一回事。自有品牌额商品占比在发达国家越来越高，欧洲很多超市的自有品牌占比超过60%。零售商从简单的商品买卖平台逐步转向了制造型零售。近年来，山姆、盒马这些走在前列的新零售企业，无疑都在自有品牌上重点发力。

4、供应链没有捷径

零售的本质，即商品满足消费者变化的需求和供应链效率这两个核心要素。“南菜北吃”、“鲜花次日达”，这些体验背后是重投入的全国供应链网络和复杂的物流调度算法。它构筑的壁垒很高，但一旦建成，效率和体验的优势也非常明显。

02 用数的逻辑：让数据在生意里流动起来

阿里的数智化，强在它不是某个单点工具，而是一套从顶层设计开始，就让数据成为业务血液的体系。它的目标很明确：把人（客流、会员）、货（商品）、场（订单、支付）这五大核心要素全部数据化，然后串联起来，形成一个从前端营销触达到后端仓储履约的完整数字闭环。

1、线上线下一体化运营

以数据贯穿市场洞察、流量建设、用户运营与履约提效。线上运营部分，依托大数据分析用户消费趋势，精准预测需求，实现“以销定产”，同时注重流量、转化率、用户运营和数据监测，真正实现数值化的线上运营路径打通。精准商业的进化之路，是从万货商店到每个人的商店，从单品经营到单客经营，无论是盒马还是山姆，都关注互联网思维的用户运营和会员消费贡献值。线下则通过电子价签、智能算法优化库存与履约。以盒马“仓店一体”为例，既是一家线下的物理门店，也是一个仓库。电子价签实现实时调整线上线下同价，仓配一体化涵盖从移库、打包、复核多个环节。同时依托大数据，不断优化店内分拣效率、规划自动化合流区和分拣动线，所有这些都透漏出这是一家有着强烈互联网基因的企业。

2、供应链管理的数智化能力

通过“全链路成本可视化”系统，实时对接财务与供应链数据，实现对采购、仓储、履约等各环节的成本与效率精准把控，推动供应链向实时、透明、敏捷进化。

03 做事的逻辑：那种”阿里味儿“

独特的企业文化会塑造出气质鲜明的团队，这在阿里被称为“阿里味儿”。这点听起来有点虚，但影响其实很深。内核是“真实不装，拥抱变化”。这直接塑造了两个特点：

一是“协同”的文化。为了打一个战役，跨部门组建“一盘棋”的团队是常事，就像盒马那样，采购、线上运营、线下门店管理能高度捆绑在一起行动，目标一致，力往一处使。

二是对“迭代”的执着。没有一成不变的完美方案，都是小步快跑，快速试错，根据数据和反馈不断调整。这种敏捷性，在变化飞快的零售市场里，尤其珍贵。

所以，回到最初的问题：巨头们到底看中了什么？

他们看中的，或许不是一个简单的“阿里背景”，而是一套被验证过的、系统的“解题思路”。

这套思路，关于如何用互联网的产品思维和用户视角重新做零售，关于如何把数据真正用成生产力，也关于如何打造一个能快速适应变化、高效协同的组织。