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美团再战线下,“快乐猴”能稳赢吗?
2025-07-29 14:37:33

大家好,我是专注即时零售领域的刘老实。

美团的“动物王国”又要添新丁了—— 快乐猴”即将登场

在美团的零售版图里,小象超市对标盒马、叮咚、朴朴,靠前置仓做线上生鲜到家;斑马超市深耕下沉市场,主打接地气的商品和价格;松鼠便利则像百货闪电仓,满足应急需求,强调快和便利。而8月底压轴亮相的“快乐猴”,目标直指社区硬折扣这片蓝海。

社区硬折扣在国外已是成熟模式,像德国的奥乐齐(ALDI)就是标杆。其特点是通过精简 SKU、提高自有品牌占比、优化供应链等方式最终实现极致低价和高性价比。这种模式在国内一二线城市正逐渐兴起,其发展路径通常是先从消费能力较强、对新事物接受度高的一二线城市切入,逐步渗透至其他区域。

其实,“快乐猴”的消息早有风声。今年5月,“老张聊零售”公众号就曾报道,说明项目立项更早。直到7月初,《商业观察家》等媒体持续跟进,才让它逐渐浮出水面。 

快乐猴的“硬折扣”三板斧

快乐猴定位于硬折扣社区超市,其模式具有鲜明的特点。

快乐猴定位硬折扣社区超市,模式特色鲜明:

第一板斧:大刀阔斧砍SKU。据悉,硬折扣社区超市通常精选 1000 - 3000 支 SKU,相比传统超市上万的 SKU 数量大幅减少。这使得快乐猴能够集中资源,专注于消费者高频购买的商品品类,实现更高的单品周转效率。例如,在食品饮料类,只选择最畅销的几个品牌和规格,避免过多的产品冗余,让消费者在有限的选择中能够快速决策,提升购物效率。

第二板斧:自有品牌挑大梁。比如奥乐齐自有品牌销售占比能超过 90%,国内的硬折扣业态也在朝着超过 80% 的方向发展。即通过大力发展自有品牌,直接与工厂合作,省去中间经销商环节,降低采购成本。以一款自有品牌的卫生纸为例,从工厂直采,去除多层分销的加价,价格可能比同类品牌产品低 30% - 40%,同时通过严格的品控确保产品质量不低于品牌商品,为消费者提供真正物美价廉的选择。

第三板斧:数字化驱动供应链。利用大数据分析消费者的购买行为、偏好和区域需求差异,精准预测商品销量,从而优化库存管理,减少缺货和积压情况。例如,通过数据分析发现某区域在夏季对冷饮的需求旺盛,且对某几种口味偏好明显,快乐猴便可提前与供应商协商增加该口味冷饮的生产和配送,确保商品供应的及时性和精准性。

千家门店,步步为营

据市场消息,快乐猴的长期目标是开1000家店。但2025年,重心是打磨模型、小步快跑截至目前,已签约约 10 家店,其中 4 家正在装修或已装修完毕准备开业。

首战杭州,拱墅打头阵。首店预计于 8 月 29 日在杭州拱墅区盛大开业,杭州作为其首战之地,具有重要的战略意义。杭州的消费市场成熟,消费者对新的零售模式接受度高,且盒马 NB 在此已有一定规模布局(盒马 NB 在杭州拥有 50 家门店,占全国门店数量的五分之一),选择在此地开业,既是对自身模式的严峻考验,也是对竞争对手的有力挑战。

北京布局,模式或有不同。 北京也在积极筹备。据悉,北京的首店可能别具一格,不同于杭州的硬折扣社区小业态(500 - 1000 平米),北京首店有可能是一家大店(中型超市),且开店团队与杭州有所不同。据悉,该店并非快乐猴项目团队操刀,而是由小象超市 “独立” 运作,选址在北京门头沟。

稳扎稳打,先练内功。快乐猴计划2025年内在杭州、北京等重点城市先开出10家左右门店。核心任务不是数量,而是积累运营经验、优化供应链、打磨商品组合。 待模式跑通验证后,再逐步向上海、广州等一线城市拓展,构建全国网络。

为什么首店落子拱墅区?

 快乐猴把首店放在杭州拱墅区,是经过深思熟虑的:

人群精准匹配:拱墅区既有大量每日通勤时间较长的互联网从业者,这类人群工作节奏快,对于便捷、高性价比的购物需求强烈;同时也有消费能力较强的租住人群,他们对生活品质有一定追求,但也注重商品价格。据相关调研,该区域居民对于夜间购物,尤其是 “夜宵场景” 的商品需求集中。快乐猴敏锐地捕捉到这一需求,外立面广告直接打出 “晚上 9 点后,全场第 2 件 5 折” 的醒目标语,精准定位这部分消费人群,满足他们在夜间下班后的购物需求,以极具吸引力的折扣价格刺激消费。

商业土壤肥沃:拱墅区商业氛围浓厚,人流量大,周边配套设施完善,交通便利,有利于吸引消费者前来购物。同时,该区域已有一定的零售业态布局,但硬折扣社区超市仍存在市场空白,快乐猴的进入能够填补这一空缺,凭借其独特的模式和价格优势迅速抢占市场份额。

背靠美团,快乐猴手握几张好牌

快乐猴不是单打独斗,美团平台的资源是其强大后盾:

在流量与用户洞察方面,美团拥有庞大的用户基础,尤其是 90 后与 00 后等新生代人群。这些新生代消费者不再盲目追求传统大牌,对于零售商自有品牌的接受度更高。美团通过多年的业务运营,积累了海量的用户数据,能够精准洞察这些人群的分布、聚集区域以及消费偏好,从而帮助快乐猴更有效地进行市场定位和商品选品。例如,根据美团平台数据显示,某区域的年轻消费者对进口零食和网红食品的搜索和购买频率较高,快乐猴便可针对性地引入相关商品,并进行重点推广。

在运力网络保障方面,作为行业内规模成本效率领先的平台,美团的骑手配送体系能够为快乐猴提供高效、低成本的配送服务。快乐猴可以借助美团的运力,实现商品的快速送达,提升消费者的购物体验,同时优化骑手的履约成本,提高配送效率。例如,在一些订单密集区域,骑手可以一次承接多个快乐猴的订单,实现集中配送,降低单位配送成本。

在低价货盘运营能力方面,快乐猴整合了美团优选的采购买手团队,继承了美团优选在低价货盘运营方面的经验和资源。美团优选在社区团购领域的多年耕耘,使其与众多供应商建立了紧密的合作关系,能够以较低的价格采购商品。快乐猴可以利用这一优势,进一步优化采购成本,确保商品价格具有竞争力。例如,在生鲜采购方面,美团优选积累的产地直采资源和供应商谈判经验,能够帮助快乐猴以更优惠的价格采购到新鲜的蔬菜水果,为消费者提供低价优质的生鲜产品。

在数字化运营优势方面,美团在数字化领域的深厚积累为快乐猴赋能。通过大数据分析,快乐猴能够实现精准的商品选品、库存管理和营销推广。在商品选品上,依据美团平台上消费者的搜索、购买历史数据,分析出不同区域、不同人群的消费偏好,从而选择最符合当地需求的商品上架。在库存管理方面,实时监测商品的销售数据,利用算法预测销量,及时调整库存,减少库存积压和缺货现象。在营销推广方面,根据用户画像和消费行为,进行个性化的促销活动推送,提高营销效果。例如,对于经常购买母婴产品的用户,推送婴儿奶粉、纸尿裤等商品的专属优惠活动,提高用户的购买转化率。

谁在操盘快乐猴?

据《商业观察家》报道,现阶段,高雨龙是快乐猴总负责人;大中台(选址、货架及商家管理、商品规划)负责人是张雯;快乐猴前期要打的两个重点区域市场,首店开设地——杭州总负责人是梁海波,北京商品负责人是李倩;全国线下门店运营负责人是唐冠军。

快乐猴目前推行采销分离的组织模型。在销售端,商品运营部门负责货架管理、商家管理和卖货等工作。商品的上下架、定架等决策均由该部门负责。商品运营部门的团队组成主要以美团优选为基础,负责人虽不是美团优选出身,但干活的员工大多从美团优选 “转岗” 而来,同时也吸纳了一些盒马 NB 等竞争对手的人才,整体运营团队规模超过 150 人。

在采购端,采购部门团队几乎以美团优选为框架搭建。上海和杭州分别有 100 人左右的原优选团队成员。采购负责人方面,美团优选前 “老大” 高雨龙担任整个快乐猴的负责人,北京采购老大来自美团优选,杭州采购老大则从美团快驴调任。这样的组织架构搭建,充分利用了美团优选在人员和运营方面的经验,同时引入外部人才,为快乐猴注入新的活力和思路,有助于其在硬折扣社区超市领域迅速打开局面。

小象生鲜的启示:慢即是快

回顾美团线下零售的探索,绕不开“小象生鲜”(前身掌鱼生鲜)。2017年它在北京望京博泰国际商业广场 B1 层正式开业。主打“超市+餐饮+即时配送”,对标盒马,定位中高端。门店面积普遍在 2000-5000 平方米,内部设有活鲜区、餐饮加工区和线上拣货区,依托美团 APP 实现 3 公里内 30 分钟配送。该品牌曾在北京、常州等城市布局,开设了约 10 家门店。但由于盈利压力较大,在 2020 年全面转型为美团买菜业务,原有的实体门店也陆续关闭。

美团的小象生鲜曾经承载着美团在线下生鲜零售领域的厚望,但最终未能取得成功。小象生鲜失败的原因是多方面的。

首先,美团作为一家互联网企业,虽然在在线业务上具有强大的技术和流量优势,但在线下零售运营方面缺乏深厚的基因。线下零售涉及到门店选址、装修、供应链管理、商品陈列、人员培训等多个复杂环节,与线上业务的逻辑有很大不同。美团在进入线下生鲜零售时,对于线下运营的复杂性和难度估计不足,在门店运营管理方面存在诸多问题,例如商品陈列不合理,导致消费者购物体验不佳;员工服务意识和专业知识不足,无法为消费者提供有效的购物指导。

其次,小象生鲜对标盒马鲜生,在模式上过于追求大而全。盒马鲜生以其 3000 - 5000 平米的大店模式,经营 5000 - 10000 支 SKU,打造了集生鲜销售、餐饮体验、线上配送为一体的综合性新零售模式。然而,这种模式需要强大的供应链支撑、高额的运营成本投入以及精准的市场定位。美团在供应链深度和广度上与盒马鲜生存在差距,难以在商品的丰富度、品质和价格上与之竞争。同时,大店模式的运营成本高昂,包括租金、人员工资、设备维护等,而小象生鲜在盈利能力上未能达到预期,导致亏损不断扩大。

此外,美团在小象生鲜的发展过程中过于急于规模化扩张。在模式尚未成熟、供应链未完全优化、品牌口碑未建立起来的情况下,快速开设大量门店,使得管理难度急剧增加,无法保证各个门店的运营质量和服务水平。最终,在激烈的市场竞争中,小象生鲜难以立足,逐渐走向失败。

奥乐齐是唯一的老师

经历过小象生鲜的挫折,快乐猴是美团线下零售的再出发。这次,与其再战盒马,不如潜心学习奥乐齐的“慢功夫”

奥乐齐从 2019 年进入中国,用了 6 年时间才走出上海,目前全国门店数量仅有 70余家。速度不快,但胜在模式精炼、品质过硬。其以高自有品牌占比(约 90%)、精简的 SKU(基本控制在 2000 个以内)和高效的供应链管理,实现了极致的性价比和良好的运营效率,在消费者心中树立了高品质硬折扣超市的形象。

美团快乐猴应学习奥乐齐 “慢就是快” 的发展哲学,持续深耕。

首先深耕自营,掌控源头。 与核心供应商深度绑定,甚至参与产品研发生产,打造独特、高质、可控的自有品牌商品。其次,死磕品质,口碑先行。硬折扣不等于低质。必须通过极致供应链优化降低成本,同时确保品质不低于甚至超越品牌货,尤其在生鲜上建立严格品控和溯源体系,让消费者买得放心。口碑是硬折扣的生命线。第三,模型跑通,再谋扩张。 先在试点城市(杭、京)精耕细作这10家店,把运营、供应链、商品组合的每个环节都打磨透,形成可复制的成功模板。口碑立住了,再稳健地向其他城市拓展。 扩张时,人才培养和标准化运营必须跟上,保证新店质量不掉队。

只有这样,快乐猴才能像奥乐齐一样,真正在社区硬折扣赛道赢得一席之地。

即时刘说
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