导语

没有任何问题比增长更能吸引公司高层的关注了，无论是营收还是经营利润，都是衡量公司竞争力和健康程度的标准，并直接影响着管理质量和薪酬水平。

要实现增长，企业家常常面临三个困惑问题：

第一个问题，战略破局点在哪里？

第二个问题，品牌怎么实现增长？

第三个问题，产品又如何打造呢？

这三个问题形成了完整的管理闭环，它们犹如三把钥匙，若能找到答案，或许就能开启企业增长的新大门。​

一、什么是品牌战略破局点

在品牌的世界里，不做第一，就做唯一。

要做第一或者唯一，只有一种可能性，就是深度把握底层规律，抓住本质，找到第一性。欧赛斯称之为品牌战略破局点。

品牌战略破局就是找到品牌能够做到的第一或者唯一，用战略闭环实现第一或者唯一。

品牌战略破局用品牌这个核心要素撬动公司价值链的所有其他要素，包括了生产、产品、采购、供应链、市场、营销等，以品牌为中心让企业的经营活动超越竞争对手，让品牌核心价值为中心占领消费者心智，从而建立企业竞争优势，形成长期内生式持续增长的能力。

二、品牌战略破局必备的七种武器

战略破局点有品类占位战略破局、封杀特性战略破局、垂直占位战略破局、分化品类战略破局、痛点/冲突战略破局、形象/符号战略破局、态度/价值观/情怀/体验破局这七种武器。

1、战略破局之一：品类占位

大品类只有一次被占领的机会，一旦占领，就会有长期稳定效应，而新品牌要替代，其成本就会变得极其高。比如腾讯占领的社交、百度占领搜索、阿里占领电子商务。

比如，中国的本地生活OAO服务领域，美团占领了外卖，但在家政、修理、美甲等OAO本地生活领域就存在着空白，而这些细分的本地生活OAO服务领域就有品类占位的历史性机会。

2、战略破局之二：封杀特性

要成就品牌，要不封杀品类，要不封杀特性。

每一个行业都存在着客户的痛点，而客户的痛点中，有存在着一级痛点与二级痛点。针对客户的一级痛点，封杀行业的一级特性，是品牌战略破局的重要方法。

在中国有这样一个行业，它的受众十分固定，核心消费人群稳定在40万人左右。它在公共新闻传播中的存在感十分低，但群体内部的话语传播速度及程度却高的惊人。它的消费者内部关系密切并有着明显的圈层效应。它的行业发展模式简单而稳定。这个行业就是赛鸽，这是一个小众而考究的竞技项目。

如果赛鸽行业有一个根本痛点的话，信就是赛鸽行业最根本的这个字，这个行业对于失信是零容忍的。

因此，欧赛斯为开尔鸽业制定了“信战略”，确定了开尔的品牌核心价值，并将“信”彻底打穿，通过环环相扣的策略，以及对信的层层解析，解析到信理念、信管理、信行业、信机制、信规程、信技术、信环境、信设施、信鸽棚的层层解析，打造六信工程，占领了信鸽行业的根本痛点，重新定义赛鸽行业，占领制高点，赢得解释权。

欧赛斯为开尔鸽业设计了“六信之翼”的超级符号，唤起这个群体的共鸣，调动认知原力，让他们心甘情愿为之买单。

3、战略破局之三：垂直占位

迈克尔·波特提出了三大战略模式，即总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

专一化战略的本质是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势，比如“一家专门做特卖的网站”。那么，重度垂直如何做呢？关键在于以下四个字：

"窄"（找准一个切入点）

"小"（聚焦细分和小众）

"深"（一个领域做深做透）

"重"（重度运营，建立壁垒）

欧赛斯服务的极暖良品针对“暖”做深度垂直占位，并确立品牌战略定位，即中国暖生活方式开创者，并推出一系列优势产品，打造极暖良品的生活方式品牌。

4、战略破局之四：品类分化

分化，商业发展的原动力。

随着竞争的加剧及市场成熟，消费者品类会不断分化，其背后的驱动力是消费者需求不断细化。但是，分化诞生机会，但不会诞生品牌，分化的趋势必须和企业战略相结合，才能诞生新的品类和代表品类的品牌。

品类分化是改变既有市场格局流量主权的一个战略手段。

现有的市场格局，从消费流量分配到利润主权分配，一定是服从现有领先者的利益，只有通过品类创新等战略手段促进行业变革，从根本上推动品类流量主权的重新分配，从而给自己创造一个占领利润增长带的机会。

欧赛斯服务的斯柔菲乳胶寝具项目，就是这样一个品类分化推动品类流量主权重新分配的案例。

斯柔菲是泰昌健康集团的打造集团第二增长曲线的一个战略项目，其进入的中国寝具市场，早已是一个红海市场。

中国寝具市场处于大行业小公司的市场格局，市场还未出现一家独大的龙头品牌。国内床垫市场集中度低，行业整合在即。我国床垫市场可分为内资与外资品牌阵营，内资品牌以慕思、喜临门、穗宝为代表，外资品牌以舒达、丝涟、席梦思、金可儿为代表。目前慕思一家独大，喜临门系和顾家系、舒达系、雅兰系为第2梯队，第3梯队品牌虎视眈眈、伺机而动，而小规模企业经过厮杀后面临被收购、整合及退出的历史局面。

2017 年，中国市场销售额排名前五的寝具品牌分别为慕思、喜临门、舒达、穗宝、雅兰，其市场份额分别为 6.6%、2.5%、2.5%、1.8%、1.6%，CR5仅为 15.1%，远低于美国的 71.47%，仍有很大提升。

在这样一个超竞争市场，欧赛斯策划团队敏锐地洞察到其战略破局点在于换条跑道做第一，而这个新的跑道必须深度根植于消费者根本痛点，欧赛斯团队发现中国目前有3.5亿人有睡眠障碍问题，睡不好已经成为一个社会问题，而其背后深刻的时代与社会背景是焦虑的泛滥，焦虑的背后是浮躁、对比、信息泛滥、功利化的社会发展阶段。

入睡是问题。深睡力就是答案。

欧赛斯策划了深睡力乳胶枕的全新品类创新，对接消费者需求，解决消费者痛点，分化品类并跟着品类一起成长。

在深睡力乳胶枕这个品类战略定位上，协助客户构建了五维深睡力的运营配称。并邀请了诺贝尔生理学奖获得者迈克尔–罗斯巴殊教授成为首席科学家，建立起品牌的超级信任状。并进一步推出这个品类下的主力品相单品– 深睡力小蛮腰。

5、战略破局之五：痛点/冲突破局

最好的竞争是不竞争，还是瞄着竞争对手建立竞争优势，这个一直是策划界里定位派与其他派别喋喋不休争论的一个点。

一般而言，在一个充分竞争的市场中，你要有所成就，就一定要瞄着竞争对手来建立优势。

一旦发现一个未被其他品牌方满足痛点的时候，你就可以创造一个全新的需求，这个时候，实际上是你打你的，我打我的，你并没有在与别人竞争。

1951年，智·威·汤逊芝加哥公司为DE BEERS戴比尔斯创作了英文广告词“A diamond is forever”，DE BEERS进入中国市场，做了广告语的征集，一名大学教师的这句“钻石恒久远，一颗永流传”入选，成为进入中国市场的响亮口号，也成为了钻石广告语中的永恒经典之作，而这句广告语同时也成功地掏空了男士们的口袋。

为什么能掏空男士们的口袋？

因为它挖掘出了代表爱情最昂贵的表达，这样一个消费者痛点。

而痛点的戏剧化表达方式是冲突，叶茂中老师在冲突这本书中说：“营销的本质是洞察需求,需求隐藏在消费者冲突里。发现冲突，就是发现需求，营销就能一招致命实现指数级增长;制造冲突就是创造需求，营销就能改变赛道，重构市场。”

冲突的本质是发现需求，即发现痛点，然后戏剧化地表达痛点，而因为戏剧化，所以具有强有力的心智植入的能力。

欧赛斯服务的舞极限老人鞋，就是一个对接客户痛点，挖掘其冲突点的案例。

中国到2030年即将有4个亿的老人，这是一个海量的巨大市场，想象一下， 1个人一年花1万块钱，那么这个市场就有4万亿。那么老人鞋市场究竟处于一个怎样的市场竞争格局呢？

这个市场2017年开始启动，2018年粗放爆发，一下子三四百家公司进入到市场进行激烈竞争，而这个激烈竞争之中，有一个品牌一家独大叫足力健。足力健把市场炒热，做了大规模的广告性投入，并且采取了央视投放和终端低价的清场型打法。

但问题是在中国市场清场一般是清不掉的，清场营销只有一个结果，就是把整个行业拉入到了一个低价血战的竞争漩涡之中，让老人鞋这个刚爆发的行业，迅速变成红海。

就是在这样的一个竞争格局中，欧赛斯策划团队接受了舞极限老人鞋的策划项目。

我们对行业进行了深入研究之后，发现老年人表层的需求是怕鞋挤脚，要舒服，这是底层的、本质性的需求，欲望级的需求是长寿、健康、年轻。

这是一个巨大痛点。这其中蕴藏着强大的冲突。

越是老年人，越不愿意被称为老年人。

按照老人鞋的定义，50岁就是老年人，恐怕在座很多人都快要进入这个队伍了。而一个50岁的人就被贴上老人这个标签的时候，你什么感想？

由此，我们发现竞争对手战略优势下面存在巨大的战略弱点，就是老人鞋，就是这个专业定位本身。因为这个定位你给你的消费者贴上了一个他其实并不想要的标签。

于是基于老年人的这个痛点及冲突点，欧赛斯策划了轻动鞋的全新品类，创作了“人生舞极限、越动！越年轻！”的广告语。

6、战略破局之六：品牌形象/符号破局

符号的核心作用在于识别效率。在需要高识别效率且低决策成本的行业，符号的重要性就突出出来。

餐饮就是这样一个需要高识别效率的行业，餐饮一般开在商圈或者人流密集处，消费者踏入商圈后要进行快速地选择及决策，而餐饮的决策成本又不高，具有目的性及冲动型的双重属性，这个时候有鲜明的符号对消费者的选择及决策行为进行引导，是很有效的营销战略。

同样，日用消费品行业也符合高识别效率及低决策成本这样的行业特性。

欧赛斯团队在服务瑶珍大米项目的时候，发现中国是世界上规模最大的大米市场，大米年产量达到惊人的1.5亿吨，市场规模达到了1万亿人民币，但中国高端大米市场规模仅仅只有600亿人民币。

欧赛斯团队敏锐地意识到，目前是创造高端大米品牌的历史性窗口期。但中国大米的市场现状是只有地域品牌，而无产品品牌，如五常大米、北大荒大米、响水大米等都是地域品牌。

欧赛斯团队进一步深度研究，发现中国大米市场是一个高度分散、高度固化的、传统的呈现“柠檬市场”特征的日用消费品市场，大米的供给端因为中国社会独有的生产方式，有大量分散农户，而大米的供应主渠道是农贸渠道，这个渠道已经存在30年，传统固化，由大量的个体户主导，中国大米市场上有近1万个商标，即每个个体户都可以用自己的商标卖自己的牌子，个体户掌握了信息不对称，又具有不可抑制的盈利倾向，让市场大量存在以次充好、品质不一的问题，消费者就近购买，高端大米的销售渠道尚未发育成熟。

中国大米市场就处于这样一个有巨大发展壁垒的市场中。如何破局？答案只有一个：用大山般的力量压强到针尖一般的一个细小的点上。

山之珍、水之珍、土之珍、原稻之珍、耕作之珍、人之珍、生态之珍、环境之珍全部凝聚在一个“珍”字上。占领“珍”、放大“珍”、把“珍”打穿、把“珍”打透，让“珍”这个针尖般的点去刺穿坚硬厚重的市场壁垒。

7、战略破局之七：态度/情怀/价值观/体验/使命破局

在精神力量成为行业主驱动力量的行业，态度就是一个很好的战略破局点，比如运动行业，态度及信念代表就是这个运动精神，而运动精神则是这个品牌的灵魂。

如Nike的“Just Do It”, 安踏的“永不止步”，李宁的“一切皆有可能”、奔驰的“The best or nothing“等,褚橙的 “人生总有起落,精神终可传承”。

在价值观的力量成为行业主驱动力量的行业，价值观就是一个很好战略破局点，比如医药、医院是济世救人的行业，价值观的力量怎么说都是不为过的。

如同仁堂的“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、胡庆余堂的“是乃仁术、真不二价“、欧赛斯服务的雷氏的”虔修“等 。

在企业形象及企业的社会责任感为行业主驱动力量的行业，使命就是一个很好的战略破局点，这个在B2B的行业比较适用。

展宇光伏就是在这个背景下找到了欧赛斯，展宇光伏作为太阳能领导品牌晶科集团旗下的品牌，拥有国际一流的太阳能晶体硅电池片、光伏组件、团队和资本等诸多资源，具备打造光伏行业领袖品牌的强势基础，但品牌在市场上缺乏认知，尚未形成口碑和知名度，因此展宇光伏急需建立系统的品牌战略体系。

欧赛斯为其打造的“感受新世界”，带有强烈的使命感和人文情怀，赋予展宇光伏与众不同的品牌形象，彰显行业领袖气质。

当我们明晰了品牌战略破局点的多种形式后，接下来不得不思考，在实际的市场环境中，企业的品牌究竟该如何实现增长呢？毕竟，破局点只是起点，真正的发展还需依赖持续有效的增长策略。

三、超竞争时代，企业品牌的增长之道

如今，中国已经进入到超竞争时代，超竞争时代的三大特征是：存量市场、超量供给及信息高度碎片化。存量市场、超量供给及信息高度碎片化的结果是存量博弈、量价齐杀，企业非常容易被卷入到同质化竞争及价格战的泥潭。怎么办？出路只有三条，一是技术创新、二是商业模式创新、三是品牌创新。

但真正拥有原创技术的企业在市场中毕竟是少数，中国社科院城市与竞争力研究中心与企查查大数据研究院联合发布的《2020中国企业发展数据年报》显示，截至2021年2月，目前我国共有在业/存续的市场主体1.44亿家，其中企业4457.2万家，而在其中全国高新技术企业22.5万家，科技型中小企业15.1万家，科技型企业占中国总企业数不到1%，而其中真正拥有原创技术的笔者估计不超过0.1%。

所以技术创新仅仅是少数企业的特权。

商业模式的创新，是指通过利益相关者交易结构的创新创造全新客户价值的工作，彼得·德鲁克说“今天企业的竞争已经不单是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式虽好，也只是少数公司的特权，真正能在商业模式上实现创新的企业数量是有限，根据笔者多年的品牌战略咨询的经验估算，中国能在商业模式上形成突破的企业应该不超过1%。

只有0.1%的企业能掌握核心技术，仅有1%的企业能进行商业模式创新，剩下的企业该怎么办？

答案就是：品牌创新。

品牌创新既有抢夺目前市场的存量客户，又有创造全新增量需求的双重能力，所以品牌创新是目前每一家企业都应该优先考虑的竞争手段，也是最有效的竞争手段，也是事关生存的竞争手段，也是不得不采用的基础生存手段。

总之，品牌驱动时代，企业的根本资产在知识产权及消费者心智产权这两个无形资产，企业在市场上创造价值的核心环节发生了变化，企业品牌需要打造内增性增长之道。

内生性增长方式就是以品牌为中心，建立一整套环环相扣、相得益彰、相互增强的运营配称系统，在经营上占领核心价值点，朝着正确的战略方向进发，并持续不断地积累品牌资产，建立流量主权及心智产权的盈利飞轮型的增长机制。

从根本上说，内生式增长要为企业建立两大竞争权利：流量主权让企业摆脱对外部流量的依赖，自主掌控用户触达与转化；心智产权则让品牌在消费者心智中占据独特位置，形成难以替代的竞争壁垒。唯有同时掌握这两大权利，企业才能在超竞争时代实现持续、稳健的增长。

四、 产品策略：品牌战略的终极载体与最大抓手

品牌的核心价值需要通过产品这个载体才能让消费者感知到。产品策略的核心研究内容是品牌占领市场的这盘货是什么 ? 这盘货的结构是什么 ? 产品线长度是什么？宽度是什么？尖刀产品是是什么？

进一步说，产品的购买理由是是什么？产品的包装是什么？如何传递品牌核心价值？每一支产品的战略角色和战略任务是什么？产品推出的战略次序是什么？产品如何占领陈列？终端生活化如何做？产品如何媒体化，实现自主传播。

德鲁客说“企业经营有且只有一个根本任务，就是创造顾客”，要创造客户就必须创造客户价值。高瓴资本的张磊说“创造的价值越大，企业的规模越大”。

从产品而言，产品打造的过程本质上是一个以产品为载体创造价值、表现价值及传递价值的过程。产品的开发是创造价值。产品包装设计是表现价值。产品的陈列、终端生动化是传递价值。

1、产品选品三原则

要策划品牌占领市场的这盘货，产品的选品要符合以下三个原则：

① 最能强化及传达品牌定位的（与品牌定位不符合的需要砍掉）；

② 对消费者具有强大购买驱动力、乃至于下达消费指令的；

③ 最容易相对于竞争对手取得优势的。

2、产品策略可以从以下 6 个方面进行规划。

（1）产品与品牌的关系-夯实定位

品牌定位是产品体系的根基，每一款产品都应围绕品牌核心价值展开，通过功能、体验或情感属性，强化品牌在消费者心智中的独特位置，让产品成为品牌定位的 “具象化表达”。

（2）产品价值层次设计-价值发现及价值创造

欧赛斯方法论将产品价值层分为五类：

显而易见的价值：针对消费者显性痛点也即第一痛点，也就是行业中显而易见的价值进行抢占

在浅层以下的价值：针对消费者的第二痛点，也是显性痛点，但需要我们要深挖一层

熟视无睹的价值：另外有一些价值其实也很重要，但是人们往往会熟视无睹，这种时候你要善于发现

需要深挖的价值：还有一种价值隐藏得很深，不容易被发现，这个时候你要善于穿透表象

需要重组再造的价值：另外一种价值需要进行重组和再造，重组再造的过程就是创造全新消费者需求

综上所述，产品开发的过程本质上是价值发现及价值创造的过程。

（3）从产品结构角度梳理产品线：明确每款产品承担的战略任务

根据产品定位，通过产品架构规划，明确每款产品承担的战略任务，让各产品形成互为犄角之势，排兵布阵，卖任何一个产品，都是为了卖下一个产品，建立起产品打群架的能力，建立起体系化地进攻及体系化的防守能力。我们把产品架构分为形象产品、主销产品、创新产品、狙击产品四大类，分别承担引流、盈利、形象塑造及防御竞争等不同任务。

（4）大单品策划：通过尖刀单品承担市场突围的重任

超级单品开发背后核心的商业逻辑是产品力、表现力及传播力，产品力是产品的内在根本，表现力是外在形象、传播力是产品自传播能力。

超级单品核心逻辑：

（5）产品价值梯度策划： 通过产品价值梯度提升渠道占领能力

产品线的背后是渠道。

产品线的长度决定了产品进入到从高到低不同渠道的能力。

产品线的宽度决定了产品占领同一个渠道终端货架能力。

显而易见，进入的渠道越多，占领的货架排面越大，则产品销售机会就越多，也就意味着产品销售额越高。

（6）产品包装设计：静销力

产品包装设计只要一个目的，就是赢得产品的静销力。什么是静销力，就是没有人介绍，产品也能自己有效地完成销售。产品包装如何有效地表现价值呢？

① 发现产品价值、并将购买理由可视化；

• 物理价值购买理由可视化；

• 心理价值购买理由可视化；

② 做好包装信息层次梳理、做到有效传达；

③ 获得陈列优势、在终端跳出来；

④ 包装媒体化、包装广告化。

总之，产品策略之所以是最大的品牌策略，正是因为产品是品牌与消费者沟通的 “第一触点”。从选品到架构，从价值设计到包装呈现，每一个环节都是品牌价值的传递与强化。只有将产品策略与品牌战略深度绑定，最终赢得消费者的选择。