阿里离职员工的“万字长文”在我的朋友圈刷屏了。从昨天到今天，我的许多朋友都在讨论“阿里是否有大企业病”“如何解决”，以及“其他互联网大厂是否有大企业病”等问题。其实，这样的长文在互联网大厂的内网上并不罕见，这一篇之所以获得了很高的媒体关注，第一是因为它写的尤其详细，第二是因为它获得了马云的回复（尽管该回复其实只是礼节性的）。

我今天想探讨的，不是具体的公司，而是更大的话题：互联网大厂是否普遍存在“大企业病”？如果有，其根源是什么，如何治疗？对于第一个问题的答案，显然是肯定的。企业只要到了一定规模，不管在中国还是外国、不管什么行业，不患上“大企业病”的才是少数。

我没有在互联网行业工作过，但是经历过多家金融机构。外资金融机构的“大企业病”十分严重，对业务效率带来了难以估量的影响：发表一篇研究报告前后要花一个月，审核流程涉及多个与业务不相关的部门，直系领导说了不算，内部审批往往通过低效率的邮件而不是面对面沟通……以前国内金融机构好一点，留给员工的自由发挥空间很大，现在也跟外资“合流”了；尤其是头部券商，其业务流程和审批几乎已经与外资投行一样低效。

金融机构的“大企业病”，有两个难以克服的客观原因：第一是合规，全球金融业都是监管机构重点关注的领域，华尔街投行都被监管罚怕了，不得不步步小心，确保不要出事。第二是全球化，大型金融机构的业务横跨多个国家、多个时区，除了监管不同，文化和工作习惯的不同也是致命的。事实上，最近几年国内金融机构为什么越来越像外资，其核心原因就是国内监管越来越严。所以金融机构无法通过自身力量解决“大企业病”，只能任其发展。

而互联网行业面临的情况完全不同。虽然互联网行业也面临着越来越严格的监管，但与金融业几乎“密不透风”、做什么事情都需要合规审核的环境还是有很大区别的。国内互联网大厂也不像外资金融机构那样，面临非常复杂的跨国经营环境——哪怕它们有出海业务，其运营也是相对独立的，不像金融业，随便一个业务就需要从上海审批到香港、从香港审批到奥克兰、又从奥克兰审批到苏黎世或纽约。

既然如此，为何互联网大厂还普遍出现了“大企业病”，而且看起来颇为严重，就连管理层往往也公开承认呢？通过与在大厂工作（或工作过）的朋友的交流，我觉得主要原因可能有两个：

1. 互联网大厂的人数扩张过快了，而这种扩张不是基于实际业务需求，而是基于各级主管的个人利益，由此导致了严重的冗员和“暮气”。

2. 部分大厂，从管理层到中层，把传统行业的企业文化和管理风格，误认为“先进的”，由此导致了大厂的所谓“投行化”，战斗力骤减。

先说第一条。大企业病的根本原因是组织规模太大，要治本就必须控制组织规模。那么问题来了，组织规模是怎么扩张到失控的？关键是各级主管想“进步”。一个P7级别的业务骨干，手下可能管了3-5个人；若要升到P8乃至P9，是否应该管10个人呢？团队规模扩大不一定意味着主管升级，但如果团队规模万年不变，在上级看来，给主管升级的迫切性肯定会降低。你也想“进步”，我也想“进步”，结果就是所有团队规模均不断膨胀，小团队变成大团队，下面还分出了更多的层级。

如果一项业务本来只需要5个人就能干好，怎么在团队里塞下10个人呢？最常见的做法是塞入与执行业务无关的人员，例如商业分析（商分）。别误会，商分当然是很重要的，但很多大厂的很多重要团队里的商分都是摆设，自身不熟悉业务，其主管也不需要他们的“分析”。还有战略、投资，这本来是颇为宏观的岗位， 但是在互联网大厂的黄金时代，这两种岗位往往是集团有，事业群有，事业部有，甚至业务小组都有……

还有一种做法，就是探索新业务。互联网大厂的成熟业务其实只需要很少的人力维持，但是要布局新业务、新产品、新方向，就需要较多人力了。无论在什么业务层级，20%的人员贡献80%的收入都是常态，剩下80%的人员则在进行“前瞻性探索”。有些探索当然是有必要的，但是有些探索纯粹就是混日子蒙事了，例如对早已被证伪、或者竞争对手早已过于强大的方向做探索。到了年底汇报时，只需要强词夺理地宣称这种“探索”带来了业务增量即可，反正上级也不一定懂。

这些事情，管理层知不知道呢？就算当初不知道，现在也该知道了。以前企业增长快、利润率高，人员成本扩张不算个事情。而且在大家士气高昂的时候，哪怕组织里充斥着冗员，往往也不影响战斗力，因为足够高昂的士气可以掩盖组织结构的缺陷。现在增长放慢了、士气低落了，大家普遍把自己摆到了打工人而非“内部创业者”的地位，“大企业病”遂此起彼伏地爆发出来。其实病根早就埋下了，暴露是早晚的事情。

不过，组织规模一旦提上去，再削减就困难了。哪怕是裁员的决策，也得通过现有的组织体系，一层一层地传导下去。何况裁员还会动摇本来就已低落的士气，使得“幸存”团队的执行效率进一步降低。理论上管理层可以通过加强监督、改进KPI的方法解决问题，实际上哪有那么容易！员工在内网上提出的问题，管理层大部分其实是知道的，但知道不等于解决——我们都知道什么是健康的生活习惯，有几个人能做到？

再说第二条。互联网是典型的行业成长速度超过企业管理进化速度的行业，大厂都是从“草莽阶段”杀出来的，套用一句游戏台词：“一个字，干！两个字，揍他！三个字，通通推倒！”许多企业从创业到上市，才经历了十年乃至五年，这么短的时间根本不足以建立什么企业文化，创始人恐怕都没完成“从普通人到大企业高管”的心态转变。到了几万人的规模、几百亿上千亿的收入体量，肯定不能再像草莽阶段那样完全依靠“生存本能”行事，但到底应该怎么行事呢？

这个问题的答案，其实跟创始人的性格以及早期团队的组成有关。如果创始人比较喜欢“高大上”的那一套，或者早期团队有来自投资圈、咨询圈等“高大上”行业的人，在企业做大之后，往往就倾向于走“高大上”路线。其实，大部分创始团队或多或少会有这种心态：谁不希望自己被视为“精英企业”，自己的员工在社会上广受尊敬？谁不向往明亮的落地窗、奢华的会议室、用各种语言开会交流、会议桌上还放着依云水？俗话说“上有所好，下必甚焉”，如果管理层喜欢这套“高大上”的东西，中基层只会变本加厉。

何况，企业管理层和中层骨干，可能真的把这种“高大上”路线，当成了先进企业的发展方向。记得2018年前后，我在互联网行业的很多朋友，都真心认为自己应该向外企、向传统行业学习，不仅学习知识，也学习管理方法。穿着西装革履、站在精装修的会议室里、中英文夹杂地念PPT，在当时的主流意见看来，不是不接地气的表现，而是“专业水平”的体现。管理层找的咨询公司、外部专家，不但会向管理层建议这一套，还会身体力行这一套。所以有朋友对我吐槽，说很多互联网大厂都“投行化”了，至少在部分团队、部分层级是如此。

这就有点像三四十年前的“新富”阶层，通过电影、书刊和耳濡目染，学习“海外上流社会”的生活方式。最先被学到的，往往是抽烟、喝酒、熬夜打牌、天天开派对，乃至更不健康的生活方式。左手拿着满杯威士忌，右手叼着雪茄，腿上还坐着邦德女郎，这幅画面确实很“上流”，也很昂贵。直到把身体搞垮了，冤枉钱也花够了，才发现其不可持续性。很多人此时才醒悟，原来自己当年的户外运动、早睡早起、烟酒不沾的生活方式，才是最健康、最可持续的。然而要回到那种生活方式已经晚了。

需要指出的是，此时此刻，要互联网大厂再回到当初创业的草莽时代，不但不可能，而且没必要。就像小孩子长大了，穿上西装革履不利于日常行动，总不能退回去穿童装。那么到底什么是合适的衣服呢？是运动风、休闲风、通勤风还是嘻哈风？不同的企业有不同的答案，恐怕只有自己慢慢探索。最怕的是搞成“一阵风”：当初一阵风式的穿上西装革履，现在又一阵风式的翻箱倒柜找学生时代的校服，最后发现穿不下，然后站在原地不知所措。

从常识角度看，“患病”本来就远比“治病”更容易。稍有常识的人就能意识到自己得了“大企业病”，但解决它就不能只依靠常识了。在正规医院里，“看病”的医生，往往与“治疗”的医生不是一拨人，尤其是在治疗需要动手术或用猛药的情况下。这大概就是“万字长文”经常出现在互联网大厂内网上并引发员工的认同，但是管理层不可能以此为依据改革组织的原因：非不为也，实不能也。

不是所有的病都能治好。被一场绝症拖垮，对普通人来说很正常；带病生存多年，始终没有根治，也很正常。哪怕互联网大厂采取了最理性、最有效的治疗手段，也不能确保治好“大企业病”——如果真有这么容易的话，传统行业的大企业应该永远不会衰落灭亡才对。尽人事、知天命，不仅是为人处世的道理，恐怕也是做企业的道理。在此就不展开讨论了。

本文没有获得任何互联网大厂或其竞争对手的资助或背书。